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基于勝任力模型的企業培訓體系建設

時間:2015-08-14 13:52:55  來源:黨建文庫  作者:匿名

 一、勝任力模型對企業培訓體系建設的現實意義
企業人才的需求經常面臨著兩方面的問題:數量性需求和結構性需求。數量性需求就是企業需要招聘到一定數量的合格員工來滿足日常生產、經營、管理等崗位需求,這是一個總量的問題;結構性需求是企業員工總量滿足而在人才結構上不能與崗位任職要求相匹配,從而出現部門或崗位人員不能到位的情況,這就是一個人才結構的問題。數量性需求一般通過招聘等方式就可以解決,而結構性需求的滿足則比較有難度,需要招聘、淘汰、培訓、調崗等等一系列的工作來協調配合才能解決問題。
數量性需求和結構性需求往往是矛盾的,比如某家電制造業企業正面臨這個問題。一方面隨著銷售旺季的到來,企業需要擴大產能,就需要更多的產線工人,而現在的產線工人從數量上看是飽和的,所以招聘就陷入了一個僵局,還要招多少?熟練工和生手的比例是多少合適?成為人力資源部頭疼的問題。其實,這個僵局的破解之道首先就是加強現有員工的培訓,生手變熟手,充分發揮現有產能,這才能對未來產能增加所需求人數有一個準確的預判,不至于人手不夠,也不至于人浮于事,實現人員、物料、設備、銷量的最佳配置。
從人力資本管理的成本效益原則角度來看,培訓是提高員工勝任能力的有效途徑。因為對于企業來說,與其說缺人,倒不如說缺的是“勝任能力”,員工所具有的勝任能力才是創造價值的源泉。可是怎樣準確判斷培訓的需求在哪里呢?培訓的課程該如何設置和安排呢?針對不同職務層級的員工應該怎樣設計針對性的培訓內容呢?這些都是企業開展培訓之前需要厘清的問題,也是培訓成功實施并達到預想效果的前提。
勝任力模型的提出,解決的正是這個問題。勝任力模型以優秀員工具有的素質集合為基礎,經過歸納、整理、篩選,形成本企業的勝任力模型,最終應用與企業招聘、培訓、績效、薪酬、職業生涯規劃等方面。這樣,從優秀員工素質出發,以此為依據建立衡量和評估全體員工勝任力的標準,不僅確保了勝任力要素的來源正是企業所需的能力素質,也更加針對性的明確了各崗位上員工勝任力在哪些方面還有所欠缺,這正是真實的培訓需求。而且,在根據勝任力模型開展的培訓中,必須注意培訓是一個體系性的循環活動,包括培訓需求確立、培訓課程體系設計、培訓組織實施、培訓效果評估總結、新的培訓需求產生。這個循環中的各關鍵環節都應該是根據滿足培訓需求來管理的,也就是說是基于員工勝任力模型來建設的。

二、勝任力模型的兩個要素層級
1、職責要素。
企業設置的每一個職位,都是為了滿足一定的工作任務,這就是崗位職責。職責要素指對組織或企業中的某一個職位,依據其職責要求所提出的,為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示,它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責的需要,員工也可據此進行自我能力開發和學習。
展示了某制造業企業生產經理勝任能力中的職責要素,從中可以看出,作為制造企業的生產經理,其勝任能力中最基本的職責要素就包括生產管理、預算與控制、采購及物流、衡量及控制風險、項目管理等等方面。這些都是作為一個生產經理,能夠勝任現有崗位的必備基本素質,也就是該崗位的職責素質。
這是勝任力模型中應該具有的最基本的要素,屬于基礎層級。員工勝任或者不勝任,最基礎的判斷標準就是是否能夠完成本崗位所要求的職責,也就是通常意義上的“完成本職工作”要求。
2、卓越要素。
能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征,它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等,即任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。
這是勝任力模型中較為深層次的要求,區別于職責要素,這里不僅僅要完成本職工作,還要產生卓越的績效,而產生卓越績效的這些員工所具有的素質就是卓越要素,也就是冰山模型中所說的“潛在素質“。

對于這些要素,一定是來源于企業中最優秀的員工,將這些員工所具有的素質作為“素質詞典“,再從中總結提煉,才形成各職位的勝任力模型,而且在企業不同的發展階段和不同的職位層級中,企業也應建立不同的勝任力模型,這樣才能與企業發展戰略和人力資源管理戰略相互匹配,起到應有的能力素質支撐作用。
比如海爾的員工核心素質模型,就是機遇海爾的組織期望、文化價值觀要求、高績效員工表現等三方面的關鍵要素總結提煉出來的:
海爾全球化戰略和組織能力轉型對員工素質和能力的期望;
海爾企業文化和核心價值觀對員工素質和能力要求;
高績效優秀員工能力表現與典型行為事例的分析。
其核心能力素質模型如下圖,其中核心是“為客戶不斷優化和創新”這一核心價值觀,由此產生對員工在客戶為尊、追求卓越、目標導向、思行結合、團隊協作、創新改善六個方面的能力素質要求以及熱忱敬業、主動負責、誠實可信三個方面的職業素質要求。

三、根據勝任力模型確定企業培訓體系框架
培訓是一個體系性的工作,需要統籌策劃,做到有的放矢,才能最大限度的發揮培訓的作用,提高培訓單位成本效益。根據勝任力模型確定企業培訓框架,是一個技術性很強的工作,難就難在輸入和輸出的信息不對等,從抽象的勝任力要素關鍵詞推導出具體的針對性培訓課程是有一定挑戰的。這就需要設計者真正理解輸入、輸出兩端信息的真正內涵是什么,明確勝任力要素中包含哪些培訓要點,這些要點需要怎樣的培訓內容和方式,以此為依據再來設計培訓課程和組織實施。
基于勝任力模型的培訓體系建設中,首先要求企業已經建立起針對不同層級、職位的勝任力模型,在此基礎上進行職位能力要求和勝任力要素分析,從而提煉出培訓需求,分類歸納,然后則可以根據培訓需求來搭建培訓體系框架、設計培訓課程、組織培訓活動以及進行總結評估。
可以看出,在這個過程中,勝任力要素的轉化是關鍵步驟,是連接勝任力模型與培訓體系的橋梁,這個步驟就是要將勝任力模型與職位能力要求相互結合起來,為針對性的培訓體系設計做好充分的準備。
四、基于勝任力模型的培訓體系建設實施步驟
從勝任力素質推導出實用、具體的培訓課程,需要按照一定的步驟來進行操作。基于勝任力模型的培訓體系建設,包括有勝任力要素解析、培訓要點與單元建設、培訓課程設計、培訓管理手冊編寫、培訓組織實施等五個步驟。

步驟一:勝任力要素解析。對各項勝任力要素進行解析,提煉出該要素的內涵,并進而導出其所對應的培訓要點。1、要素的概念及本質剖析:對勝任要素的內涵和外延作深入的解析,從而框定該要素的培訓要求。2、主觀過程分析:按照人的主觀能動過程規律,依據冰山模型和綜合干預模型,從意識觀念、素養特質、認知與能力、知識與技能一直到行動和結果,分析該要素的培訓關鍵點。3、實踐過程分析:按照要素在實踐過程中的一般過程、流程,逐步探悉該要素在實踐中的各個關鍵環節。4、特定情境分析:結合工作實際情況,將該要素放在不同工作情境下再進行衡量,發現其獨特的培訓要點。5、工作實踐及問題呈現:回到工作實踐中,結合前期訪談的素材,分析經理人在各要素上的具備程度、體現方式、存在問題等,從而使培訓要點的提煉更切近實際。

步驟二:培訓要點與單元建設。培訓要點的解析過程是一個從概念到實踐、從內涵要求到行為標準的過程,實質上是在定義每個勝任力要素的核心元素。對培訓要點進行歸類組合,形成多個培訓單元,從而框定各勝任力要素的主體培訓模塊。“培訓單元”是對培訓要點的歸類組合,也是各要素培訓內容的模塊劃分;培訓單元構成了各個要素內在的培訓內容架構,為培訓課程的設計奠定重要的框架基礎。

步驟三:培訓課程設計。以“培訓要點”為基準,以“培訓要求”及“培訓單元”為藍本,結合各層級、崗位在各要素上的培訓側重點差異,分別設計對應的培訓課程,形成分級的《課程目錄》。這就是培訓課程體系的框架,相當于是先建立起一個框架,再按照框架的邏輯補充具體的課程內容。對每個課程內容的設計和定義,就需要制作《課程描述》文件,內容包括:課程名稱、培訓主題、課程目標、課程內容、培訓對象、培訓方式、課程實施建議等。《課程描述》文件應體現出規范性、體系性、實用性幾大特點,這些文件將成為企業培訓體系的重要基礎性文件,也將是下期培訓需求分析、課程設計的參考資料。另外,還需要注意課程分層分類,依據不同層級員工的特點和需要,對課程進行合理的分布與組合,梳理課程間的邏輯關系,形成分層、分類的課程體系。比如一般企業的培訓課程可以分為四個層次:新員工培訓課程體系、一般員工培訓課程體系、中階職位培訓課程體系和高階職位培訓課程體系。

步驟四:培訓管理手冊編寫。培訓管理手冊是企業培訓管理的制度,是一個全面性的培訓執行規范,其主要內容包括:企業人力資源培訓與發展的理念、培訓與發展工作原則與要求、公司培訓目標、培訓組織與責任、培訓管理程序與規定、培訓課程體系、培訓計劃與預算管理、培訓活動管理、培訓師的管理、培訓服務商選擇與管理、培訓課程開發與采購管理、員工職業生涯發展與管理等。

步驟五:培訓組織實施。培訓最困難的部分就在于組織實施階段,因為培訓課程設計的成功與否、參加培訓的員工是否有所收獲、是否對提高員工勝任力有所幫助,這些都必須落實在實際的培訓組織實施過程中。培訓組織實施,包括了以上四個步驟的內容,重點在于培訓時間、培訓地點、講師安排,以及培訓結果驗收和總結評估等。

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